С момента встречи с ментором, основателем группы Qiwi и фонда Run Capital Андреем Романенко, прошло несколько месяцев. Появились первые результаты. Главный урок, который мы вынесли, — только концентрация на одном деле дает результат. Мы отступили от новых проектов в рамках компании, в частности, отложили создание мобильного приложения, сосредоточившись на повышении качества работы сети кофеен. Мы обнаружили достаточно большое количество недоработок и решили сконцентрироваться на создании системы контроля качества. Выбрав формат «кофе с собой», мы оседлали гребень волны и добились быстрого роста. Но у любого роста есть кризисные моменты. В нашем случае совпали сразу несколько факторов: конкуренция, кризис и сезонность. Мы инициировали «кофеманию» в нескольких провинциальных городах. В Ижевске, например, в начале прошлого года было четыре наши кофейни. Сейчас их 50, в том числе, восемь наших. Wow-фактор, который был так важен в начале, стал работать все реже. Клиенты стали обращать внимание на конкурентов, и мы потеряли часть аудитории. Для того, чтобы вернуть покупателей, теперь нужно прилагать немалые усилия. Мы пытаемся искать необычные ходы. Например, в рамках акции «плати за кофе, сколько хочешь» в одном из кафе кофе выпили более 300 гостей, а выручка за сутки составила 30 000 рублей. Такие акции мы проводим по всей России. Это позволяет сходу собрать достаточно большую базу постоянных клиентов. Учитывая, что LTV с некоторых клиентов в течение года составляет более 20 000 рублей, это хороший способ познакомить людей с компанией, так как конверсия в постоянных клиентов по данным с CRM системы достигает 30%. В январе и феврале наша выручка по сравнению с сентябрем прошлого года упала почти вдвое. Изменение курса рубля, как ни удивительно, не стало для нас камнем преткновения. Цены на кофе выросли, себестоимость кружки капучино поднялась на 25%. Теперь в наших кофейнях этот напиток стоит 70, а не 60 рублей, как было еще 31 декабря. Это способствовало повышению среднего чека — со 110 до 117 рублей. Если говорить в целом о динамических показателях, то соотношение декабря к январю показало тенденцию снижения: количества транзакций на 25%, а прибыли — на 15%. Наша выручка росла с 10,5 млн рублей в августе до 16,7 млн в декабре. В январе мы сильно просели — на 24% по сравнению с предыдущим месяцем, до 12,7 млн рублей. При этом в феврале мы восстановились до 16,8 млн, а в марте – по сравнению с декабрем — практически удвоили выручку до 23,4 млн. Такая большая разница между окончанием зимнего и началом весеннего периода связана как с уже выявленной сезонной динамикой, так и внутренними изменениями — например, мы сменили руководителя отдела продаж. Но все же некоторые факторы тесно связаны с экономической ситуацией. Например, одна из наших точек находится рядом с университетом, в котором с января не платили зарплату и стипендию. Выручка там упала на 30%. Но как только студентам выплатили стипендию, продажи моментально выросли до прежнего уровня. Нам пришлось закрыть в общей сложности 15 из 170 кофеен по всей России. Причиной стало не только падение спроса. Например, свои собственные кофейни мы закрывали из-за конфликта с арендодателями. Где-то нам запретили стоять без объяснения причин, иногда причиной становилась смена собственников. Мы провели исследование предпочтений клиентов. Выяснилось, для гостей важен широкий ассортимент еды для энергичного дня. При этом все должно быть просто и понятно. К примеру, покупателям нравится слово «слойка», а не «круассан». Многие хотят питаться «здоровой» пищей, но не могут сформулировать, что это значит. Здесь тоже может иметь значение название: более привлекателен «сэндвич с индейкой», чем «гамбургер», поскольку принято считать, что слово из лексикона фастфуда не может обозначать полезный продукт. Мы решили не просто играть с названиями, но и улучшить линейку. Например, собираемся включить в меню кофе без кофеина, соевое молоко и заменитель сахара. Покупатели сделали еще одно важное замечание — они не готовы стоять в очереди. Если посетитель видит у кассы даже двух человек, то скорее пройдет мимо, потому что в его сознании это потеря 15-20 минут. Теперь мы делаем особый акцент на скорости обслуживания. Стали более разборчивы в работе с новыми франчайзи, проводим живые собеседования в несколько этапов. Если раньше планировали экстенсивный рост в том числе и за рубежом, то сейчас уже отказали потенциальным франчайзи в некоторых странах СНГ, так как видим перед собой сложности в логистике. Сейчас мы присутствуем только в России, Казахстане, Беларуси и Украине. В Казахстане одни из самых успешных франчайзи. Сейчас прибыль компании строится на трех китах — собственные кофейни, управляющая компания и торговый дом.
