Алексей Владимирович, в прошлый раз мы говорили о доминирующей роли одной компании в Омске в сегменте социальных инвестиций. Как переломить эту ситуацию и привлечь других участников к этой работе?
— Нужно создать механизмы кооперации для крупных компаний вокруг значимых городских проектов и тем самым перераспределить зону ответственности за территорию среди большего числа активных участников.
Ключевой принцип для бизнеса здесь — «кесарю — кесарево»: оставить власти те проекты, которые ей наиболее органичны (медицина, ЖКХ, дороги) и выделить для себя направления, которые меняют город и меняют людей. Такая демаркация особенно важна в крупных городах.
Применительно к Омску я бы сконцентрировался на трех важных направлениях, с оговоркой, что это позиция внешнего наблюдателя.
Первое. Проект, связанный с историческим и разрушенным в свое время нарративом о Городе-саде. Это важная тема, учитывая какое значение имеет экологический аспект для Омской области. Данный проект может быть совместной разработкой зеленого паспорта города и дальнейшая проектная деятельность на его основе.
Второе направление — развитие системы набережных. Это огромное преимущество Омска. В ряде городов именно набережные выступают флагманом развития общегородской территории. Они создают центр притяжения, основу культурной жизни.
У Омска в этом смысле огромный потенциал, учитывая, что нынешнее состояние набережных больше соответствует прошлому веку.
И третье направление — развитие интеллектуального потенциала города, который исторически сохраняется еще с советских времен, благодаря развитой академической среде. Здесь важную роль может сыграть и близость города к Казахстану в плане функции привлечения на российский рынок кадров из соседней страны. С учетом дефицита кадров на внутреннем рынке — это очень важная задача.
Эти направления вытекают из ряда интервью, которые мы брали у омских коллег-экспертов.
Именно объединение бизнеса вокруг этих направлений, при грамотном «дирижировании» со стороны власти, смогут и решить ряд задач…
Есть различные практики создания специальных институций для такой бизнес-кооперации. В некоторых муниципальных образованиях возникают такие форматы как «Советы директоров» города или округа, объединения на базе филиалов РСПП или других бизнес-союзов. В некоторых платформой для кооперации служат благотворительные фонды.
Как, на ваш взгляд, убедить предпринимателя включаться в такие истории? Один из спикеров этой рубрики — крупный омский предприниматель Виктор Шкуренко, говорил, мол, я плачу налоги, пусть власть направляет их на социальные проекты. Это первое. А второе — коллаборация с другими предпринимателями, где власть выступает «дирижером», рождает слишком много деликатных практических вопросов, потому что там, где появляется администрация, всегда складывается такая непростая атмосфера.
— Есть прекрасный пример — русские предприниматели дореволюционного времени, включая купечество, коллег Виктора Шкуренко. Эти люди и налоги платили в казну, и самостоятельно реализовали еще столько интересных проектов. Пример — Нижний Новгород. Нужно выйти за рамки своего актива и заняться территорией вокруг своего дома. И так шаг за шагом подниматься на более высокий уровень. И мне кажется, российский бизнес в целом уже вышел на этот путь. То есть формально Шкуренко может быть верен своей формуле, но мы здесь говорим о большем, чем выполнении налоговых процедур — о ценностях, о понимании своей миссии через заботу о месте жизни, через понимание своей связи с территорией и людьми вокруг.
Что касается дирижизма власти, здесь всегда идет поиск баланса между функцией координатора и административной волей. Конечно, принуждение к добру обесценивает само добро. Но здесь вот какой принципиальный момент — мы говорим не о благотворительности, а об инвестициях в территорию. О долгосрочном горизонте планирования, иными словами, об устойчивом развитии. Если для условного Шкуренко горизонт планирования своего бизнеса — три года, такие инвестиции ему не нужны. Но если за 10 лет город потеряет значительную часть жителей, кто будет покупать в его магазинах или стоять за его прилавками? Короткий горизонт планирования — проблема для многих предпринимателей.
Другая проблема — просто неверие, что нам, бизнесу, под силу изменить ситуацию в крупном городе. Неверие порождает пассивность, в итоге более успешные центры уходят в еще больший отрыв, а это усиливает скептицизм.
В принципе, можно вспомнить несколько интересных проектов омского бизнеса, но не в капитальном смысле, а в формате интертеймента: ледовый городок «Беловодье», который несколько лет делал завод Попова, кинофестиваль «Движение» холдинга «Акция», или история с Камергерским переулком Виктора Скуратова сотоварищи…
— Малый и средний бзнес наполняют город событийностью. Это тоже очень важная и необходимая история для города. Плюс создается социальная инфраструктура, через которую город наполняется социальной энергией — некоммерческие, полукоммерческие пространства, мастерские, дискуссионные клубы, выставки и так далее Это очень важный пласт. И он очень хорошо заходит на площадки индустриального наследия. Мы сейчас занимаемся этой темой в рамках другого исследования. В Омске есть несколько интересных объектов, которые сейчаса просто руинируются, но если вдохнуть в них социальную энергию бизнеса, это могла бы быть отличная история. Взять ваш бывший пивзавод на Волочаевской. Уникальное историческое пространство в центре города. Сюда не обязан заходить именно крупный бизнес. Средний или группа малых предпринимателей может заняться реновированием этого объекта. Даже в альянсе с администрацией. В Екатеринбурге, Калининграде, Перми и других центрах очень много подобных историй. Я не очень глубоко погружен в особенности вашего бизнес-сообщества и предположу, что этого не происходит, возможно, потому что омские предприниматели не очень хорошо друг друга знают…
Думаю, этого не происходит как раз потому что омские предприниматели очень хорошо друг друга знают (смеется). В принципе, для нашего региона характерна некое чувство ревности к активным участникам социальных процессов.
— Тогда давайте пока подвесим этот вопрос. У нас есть в планах разработка методологии механизмов таких бизнес-коллабораций.
А как бы вы охарактеризовали уровень доверия бизнеса к власти в таких вопросах? Чисто субъективно, мне кажется, еще лет пять назад уровень доверия был выше…
— За эти пять лет мы столкнулись с двумя серьезными вызовами — ковидом и СВО. Эти события породили для власти большой соблазн ручного управления, который был обоснован экстремальностью ситуации. Возникали кризисы, где требовались быстрые решения, в том числе в правовой сфере. И власть перешла на ручной режим. Это сыграло свою позитивную роль, но стало перерастать в привычку. И сейчас стоит задача поиска институциональных возможностей, чтобы не дать этому процессу глубоко укорениться. Нужно найти инструмент, который позволил бы пройти этот этап. Потому что при ручном управлении очень сложно будет заниматься системным развитием и создавать точки роста. Лично я всегда за институциональное развитие.
И хотя порой власть, действительно, выступает в социальных проектах в доминирующей роли, в то же время есть масса партнерских историй, где администрация и бизнес существуют в нормальном диалоге. Не так что губернатор запустит шапку по кругу, дескать, давайте, скидывайтесь… А сформулирует реальные риски неучастия в социальной жизни. Предложит аргументы, мол, ребята, не вытянем город, потеряем активное и креативное население, которое просто уедет отсюда.
Такая мягкая модель может быть уместна и успешна. А программа принуждения не даст долгосрочного эффекта, я думаю, тем более, в Омске, где значительная доля промышленных активов входит в структуру федеральных холдингов.
Как вы считаете, связана ли эта низкая активность бизнеса в социальных проектах с тем, что в России сейчас, по сути, существует бизнес первого поколения, у которого стоит задача просто побольше накопить и передать наследникам, у которых, возможн, будут уже иные ценности?
— Здесь вопрос, я бы сказал, не столько поколенческий, или только отчасти поколенческий, сколько он зависит от этапности жизни. Был период, когда бизнес формировал капиталы и имел основную задачу — расти. Однако люди взрослеют, проходят определенный путь и у них начинается культурная эволюция. Им становится больно смотреть на неустроенную, окружающую их социальную жизнь. Но должно пройти время. Собственность должна устаканиться. У одних людей внутренние изменения происходят быстро, у других медленнее. Одни быстро начинают вкладываться в социальную жизнь, другие — никогда. Но эта активность, она связана с желанием оставить свое наследие. И это бывает в том числе и у предпринимателей первого поколения. У второго поколения социальная эмпатия должны быть проявлена сильнее, потому что людям не надо проходить период закрепления собственности. Плюс наследники предпринимателей первой волны уже выросли в определенном культурном коде, впитав в себя образцы западной модели, когда у бизнесменов есть большие благотворительные фонды, финансирующие разные соцпроекты. И это становится частью их личного бренда.
С другой стороны, надо признать, что не очень большой процент крупных состояний передается следующему поколению. Предпринимательские традиции — вещи неочевидные.
Если вспомнить пример промышленников периода Российской империи, то, как правило, работала такая матрица: основатель династии, старообрядец, купец, который всю жизнь создавал финансовую базу. Второе поколение — это уже просвещенный меценат, человек искусства. А третье поколение, все деньги спускало.
Я не знаю, повторится ли эта модель в наше время, что будет с наследниками капиталов и как они себя поведут. Поэтому на месте крупных предпринимателей не рисковал бы и не перекладывал финансирование общественно значимых проектов на будущие поколения (улыбается).
